Как нефтегазовая отрасль может повысить эффективность капитальных проектов?
Практика управления и цифровые технологии, используемые в других отраслях, могут помочь нефтегазовым компаниям повысить производительность капитальных проектов.
В условиях высокого уровня цен на нефть многие нефтегазовые (нефтегазовые) компании по всему миру запускают новые капитальные проекты в целях роста. Но поскольку многие проекты в настоящее время конкурируют с возобновляемыми источниками энергии, успех потребует снижения затрат и соблюдения сроков лучше, чем в прошлом.
Нефтегазовые компании могут использовать методы управления и цифровые технологии, используемые в других отраслях, для повышения производительности капитальных проектов. Управление продуктивностью проектов (PPM), оцифровка процессов, расширенная аналитика и гибкие методы работы — все это может привести к значительным улучшениям.
Но простого копирования такой практики будет недостаточно, поскольку нефтегазовые проекты уникальны. В частности, ни один нефтегазовый проект не похож на тот, который ему предшествовал, а сроки реализации чрезвычайно велики. Более того, состав команды часто меняется вместе с проектом. Следовательно, каждый новый проект приносит с собой новый набор задач и новую кривую обучения, что ограничивает потенциал повышения производительности.
Если нефтегазовые компании смогут адаптировать эти методы для удовлетворения потребностей своей уникальной среды, возможны значительные улучшения: по нашим оценкам, одно только сокращение времени разработки может обеспечить от 15 до 30 процентов экономии затрат.
Поскольку более типичные установки и технологии становятся все более коммерциализированными, игроки нефтегазовой отрасли, которые сейчас не меняют свой подход к капитальным проектам, могут быть вынуждены заниматься еще более технически специализированными – и зачастую более дорогостоящими – проектами. Потенциальные выгоды могут стоить миллиарды.
Четыре способа улучшить реализацию проекта
Нефтегазовые компании могут использовать широкий спектр управленческих практик и технологий для повышения эффективности капитальных проектов. На наш взгляд, особенно многообещающими являются четыре: PPM, автоматизация и цифровые технологии, передовая аналитика и гибкие методы работы. Хотя каждый из четырех особенно применим к одному конкретному этапу разработки или строительства, все они полезны и для других этапов.
Примите управление проектным производством как третью эпоху реализации проектов.
Текущий подход к управлению проектами нефтегазовой отрасли фокусируется на критическом пути и все более детальном планировании. Компании выиграют от внедрения PPM, который рассматривает проект как совокупность дискретных производственных систем, каждая из которых имеет свой собственный набор процессов.
Таким образом, управление каждой системой отдельно упрощает оптимизацию производительности.
PPM дает менеджерам проектов контроль над общим процессом производства проекта, то есть возможность регулировать мощность, запасы и время реагирования для смягчения непредвиденных изменений спроса или предложения.
Во время строительства нефтегазовым компаниям необходимо сосредоточиться на эффективности потоков, которая направлена на минимизацию незавершенного производства при максимальном увеличении пропускной способности. В этом отношении особенно полезны методы исследования операций, используемые компаниями обрабатывающей промышленности. Возможно, лучшим примером является бережливое производство. Бережливое производство, предназначенное для минимизации потерь и одновременного содействия постоянному совершенствованию, может снизить затраты и значительно ускорить сроки.
Представьте себе полностью цифровой проект
Цифровые технологии могут значительно улучшить широкий спектр процессов, используемых в капитальных проектах нефтегазовой отрасли. Используемое в сочетании с автоматизированными инженерными процессами пятимерное информационное моделирование здания (5-D BIM), вероятно, устранит ручное выполнение многих повторяющихся задач, уменьшит усилия, необходимые для управления контрактами, и позволит автоматизировать некоторый контроль качества. функции.
Процессы закупок также могут выиграть от применения технологий. Автоматизация и оцифровка процессов оформления заказов и связи с поставщиками могут значительно сократить объем необходимой ручной работы, ускорить цепочку поставок и придать ей совершенно новый уровень прозрачности. Облачное моделирование ожидаемых затрат, которое развивается от проекта к проекту, мало используется в проектах нефтегазовой отрасли; равно как и электронные аукционы и инструменты электронных запросов. Однако эти технологии являются зрелыми и могут быть быстро внедрены.
Цифровые технологии также могут сделать строительные проекты более продуктивными. Цифровые двойники, цифровые копии физических активов в режиме реального времени, созданные путем лазерного сканирования строительной площадки, позволяют проводить проверки на объекте и отслеживать прогресс в режиме реального времени из офиса. Использование в сочетании 5-D BIM и цифровых двойников, вероятно, вскоре станет новой нормой для проектирования и мониторинга проектов гражданского строительства.
Оцифровка разрешений, передач, квитанций о товарах и исполнительных чертежей еще не стала нормой для нефтегазовых компаний, хотя это позволит устранить огромное количество бумаги, используемой сегодня на большинстве объектов.
Используйте возможности расширенной аналитики
Данные предоставляют массу полезной информации командам капитальных проектов нефтегазовой отрасли. Данные проекта можно использовать для определения того, что способствует повышению производительности, а отчеты об инспекциях можно использовать для улучшения качества проекта. Данные, полученные с помощью технологий маркировки и отслеживания, могут помочь улучшить мониторинг эффективности работы поставщиков, прогнозное планирование работ на объектах и управление персоналом.
Однако проектные группы нефтегазовой отрасли редко в полной мере используют доступные им проектные данные. Во многом это связано с тем, что такие данные существуют в тысячах электронных таблиц или даже на бумаге, без центрального хранилища. А поскольку отчетность по нефтегазовым проектам составляется в разных форматах, стилях и системах, способ сбора данных не стандартизирован. В результате любые данные, созданные в рамках проекта, фактически теряются после его завершения.
Поэтому, чтобы получить максимальную отдачу от данных проекта, нефтегазовым компаниям необходимо будет стандартизировать способы их сбора и хранения, а также нанять аналитиков для наблюдения за этими усилиями. Хорошей идеей является создание того, что мы называем «облачной диспетчерской башней», центральной базы данных, которая в режиме реального времени объединяет данные о производительности проектов по всей компании. Доступная для всех сотрудников облачная диспетчерская вышка позволяет проектным группам предвидеть и устранять проблемы, связанные со стоимостью, графиком и качеством. Сейчас мы видим строительные компании, руководители которых могут отслеживать прогресс на месте, просто войдя в систему из своего офиса.
Используйте Agile во внешней части проектов
Введенные в управленческий лексикон индустрией программного обеспечения, методы гибкого управления широко используются уже почти 20 лет. Но нефтегазовые компании начали сознательно внедрять их на этапе разработки концепции лишь недавно.
Agile опирается на небольшие, исключительно хорошо скоординированные межфункциональные команды, быстрое обучение, быстрые технологические циклы принятия решений и общее чувство цели, позволяющее быстрее, чем другие подходы, прийти к ключевым точкам принятия решений. Тем самым это позволяет компании быстро реагировать на изменения в конкурентной среде.
Agile, принятый в контексте нефтегазовой отрасли, предполагает организацию в небольшие команды. Все эти команды подчиняются владельцу продукта, который имеет видение проекта, понимает, насколько быстро его можно завершить, и знает, что необходимо для достижения этого графика. Владелец разрабатывает дорожную карту, в которой излагаются все решения, необходимые для каждого конкретного этапа, и минимальный объем информации, необходимый для принятия этих решений. Затем команды работают по две-три недели в параллельных спринтах, при этом каждая команда выполняет свой собственный набор задач. Для обеспечения быстрой и скоординированной гибкой работы лица, принимающие решения, доступны в любое время, когда они нужны командам.
Agile позволяет командам принимать решения по ходу их принятия, что означает меньше работы в дальнейшем. Хотя традиционный поэтапный процесс остается полезной основой для управления финансами проекта и заинтересованными сторонами, его роль в принятии технических и нетехнических решений необходимо будет адаптировать для соответствия гибким методам работы.
Ранние эксперименты с гибкими подходами показывают, что они могут сократить сроки реализации проектов на месяцы или даже годы по сравнению с традиционными способами работы. Сокращение времени цикла проекта приводит к более высокой чистой приведенной стоимости для владельцев.
В условиях высокого уровня цен на нефть многие нефтегазовые (нефтегазовые) компании по всему миру запускают новые капитальные проекты в целях роста. Но поскольку многие проекты в настоящее время конкурируют с возобновляемыми источниками энергии, успех потребует снижения затрат и соблюдения сроков лучше, чем в прошлом.
Нефтегазовые компании могут использовать методы управления и цифровые технологии, используемые в других отраслях, для повышения производительности капитальных проектов. Управление продуктивностью проектов (PPM), оцифровка процессов, расширенная аналитика и гибкие методы работы — все это может привести к значительным улучшениям.
Но простого копирования такой практики будет недостаточно, поскольку нефтегазовые проекты уникальны. В частности, ни один нефтегазовый проект не похож на тот, который ему предшествовал, а сроки реализации чрезвычайно велики. Более того, состав команды часто меняется вместе с проектом. Следовательно, каждый новый проект приносит с собой новый набор задач и новую кривую обучения, что ограничивает потенциал повышения производительности.
Если нефтегазовые компании смогут адаптировать эти методы для удовлетворения потребностей своей уникальной среды, возможны значительные улучшения: по нашим оценкам, одно только сокращение времени разработки может обеспечить от 15 до 30 процентов экономии затрат.
Поскольку более типичные установки и технологии становятся все более коммерциализированными, игроки нефтегазовой отрасли, которые сейчас не меняют свой подход к капитальным проектам, могут быть вынуждены заниматься еще более технически специализированными – и зачастую более дорогостоящими – проектами. Потенциальные выгоды могут стоить миллиарды.
Четыре способа улучшить реализацию проекта
Нефтегазовые компании могут использовать широкий спектр управленческих практик и технологий для повышения эффективности капитальных проектов. На наш взгляд, особенно многообещающими являются четыре: PPM, автоматизация и цифровые технологии, передовая аналитика и гибкие методы работы. Хотя каждый из четырех особенно применим к одному конкретному этапу разработки или строительства, все они полезны и для других этапов.
Примите управление проектным производством как третью эпоху реализации проектов.
Текущий подход к управлению проектами нефтегазовой отрасли фокусируется на критическом пути и все более детальном планировании. Компании выиграют от внедрения PPM, который рассматривает проект как совокупность дискретных производственных систем, каждая из которых имеет свой собственный набор процессов.
Таким образом, управление каждой системой отдельно упрощает оптимизацию производительности.
PPM дает менеджерам проектов контроль над общим процессом производства проекта, то есть возможность регулировать мощность, запасы и время реагирования для смягчения непредвиденных изменений спроса или предложения.
Во время строительства нефтегазовым компаниям необходимо сосредоточиться на эффективности потоков, которая направлена на минимизацию незавершенного производства при максимальном увеличении пропускной способности. В этом отношении особенно полезны методы исследования операций, используемые компаниями обрабатывающей промышленности. Возможно, лучшим примером является бережливое производство. Бережливое производство, предназначенное для минимизации потерь и одновременного содействия постоянному совершенствованию, может снизить затраты и значительно ускорить сроки.
Представьте себе полностью цифровой проект
Цифровые технологии могут значительно улучшить широкий спектр процессов, используемых в капитальных проектах нефтегазовой отрасли. Используемое в сочетании с автоматизированными инженерными процессами пятимерное информационное моделирование здания (5-D BIM), вероятно, устранит ручное выполнение многих повторяющихся задач, уменьшит усилия, необходимые для управления контрактами, и позволит автоматизировать некоторый контроль качества. функции.
Процессы закупок также могут выиграть от применения технологий. Автоматизация и оцифровка процессов оформления заказов и связи с поставщиками могут значительно сократить объем необходимой ручной работы, ускорить цепочку поставок и придать ей совершенно новый уровень прозрачности. Облачное моделирование ожидаемых затрат, которое развивается от проекта к проекту, мало используется в проектах нефтегазовой отрасли; равно как и электронные аукционы и инструменты электронных запросов. Однако эти технологии являются зрелыми и могут быть быстро внедрены.
Цифровые технологии также могут сделать строительные проекты более продуктивными. Цифровые двойники, цифровые копии физических активов в режиме реального времени, созданные путем лазерного сканирования строительной площадки, позволяют проводить проверки на объекте и отслеживать прогресс в режиме реального времени из офиса. Использование в сочетании 5-D BIM и цифровых двойников, вероятно, вскоре станет новой нормой для проектирования и мониторинга проектов гражданского строительства.
Оцифровка разрешений, передач, квитанций о товарах и исполнительных чертежей еще не стала нормой для нефтегазовых компаний, хотя это позволит устранить огромное количество бумаги, используемой сегодня на большинстве объектов.
Используйте возможности расширенной аналитики
Данные предоставляют массу полезной информации командам капитальных проектов нефтегазовой отрасли. Данные проекта можно использовать для определения того, что способствует повышению производительности, а отчеты об инспекциях можно использовать для улучшения качества проекта. Данные, полученные с помощью технологий маркировки и отслеживания, могут помочь улучшить мониторинг эффективности работы поставщиков, прогнозное планирование работ на объектах и управление персоналом.
Однако проектные группы нефтегазовой отрасли редко в полной мере используют доступные им проектные данные. Во многом это связано с тем, что такие данные существуют в тысячах электронных таблиц или даже на бумаге, без центрального хранилища. А поскольку отчетность по нефтегазовым проектам составляется в разных форматах, стилях и системах, способ сбора данных не стандартизирован. В результате любые данные, созданные в рамках проекта, фактически теряются после его завершения.
Поэтому, чтобы получить максимальную отдачу от данных проекта, нефтегазовым компаниям необходимо будет стандартизировать способы их сбора и хранения, а также нанять аналитиков для наблюдения за этими усилиями. Хорошей идеей является создание того, что мы называем «облачной диспетчерской башней», центральной базы данных, которая в режиме реального времени объединяет данные о производительности проектов по всей компании. Доступная для всех сотрудников облачная диспетчерская вышка позволяет проектным группам предвидеть и устранять проблемы, связанные со стоимостью, графиком и качеством. Сейчас мы видим строительные компании, руководители которых могут отслеживать прогресс на месте, просто войдя в систему из своего офиса.
Используйте Agile во внешней части проектов
Введенные в управленческий лексикон индустрией программного обеспечения, методы гибкого управления широко используются уже почти 20 лет. Но нефтегазовые компании начали сознательно внедрять их на этапе разработки концепции лишь недавно.
Agile опирается на небольшие, исключительно хорошо скоординированные межфункциональные команды, быстрое обучение, быстрые технологические циклы принятия решений и общее чувство цели, позволяющее быстрее, чем другие подходы, прийти к ключевым точкам принятия решений. Тем самым это позволяет компании быстро реагировать на изменения в конкурентной среде.
Agile, принятый в контексте нефтегазовой отрасли, предполагает организацию в небольшие команды. Все эти команды подчиняются владельцу продукта, который имеет видение проекта, понимает, насколько быстро его можно завершить, и знает, что необходимо для достижения этого графика. Владелец разрабатывает дорожную карту, в которой излагаются все решения, необходимые для каждого конкретного этапа, и минимальный объем информации, необходимый для принятия этих решений. Затем команды работают по две-три недели в параллельных спринтах, при этом каждая команда выполняет свой собственный набор задач. Для обеспечения быстрой и скоординированной гибкой работы лица, принимающие решения, доступны в любое время, когда они нужны командам.
Agile позволяет командам принимать решения по ходу их принятия, что означает меньше работы в дальнейшем. Хотя традиционный поэтапный процесс остается полезной основой для управления финансами проекта и заинтересованными сторонами, его роль в принятии технических и нетехнических решений необходимо будет адаптировать для соответствия гибким методам работы.
Ранние эксперименты с гибкими подходами показывают, что они могут сократить сроки реализации проектов на месяцы или даже годы по сравнению с традиционными способами работы. Сокращение времени цикла проекта приводит к более высокой чистой приведенной стоимости для владельцев.
