Правильная реализация крупных горнодобывающих проектов: уроки отрасли (и для нее)

Вы можете принять участие в программах обучения по данной теме.

Перерасходы и задержки являются обычным явлением в крупных горнодобывающих проектах. Разумные меры могут повысить шансы на успех, особенно в проблемных проектах.

Более четырех из пяти горнодобывающих проектов реализуются с опозданием и превышают бюджет, в среднем на 43 процента. Одна из причин плохой работы заключается в том, что руководителям проектов трудно понять, нужно ли вмешаться и когда это сделать. Хотя они почти всегда понимают, когда проект сталкивается с проблемами, они могут колебаться вносить изменения, потому что надеются, что ситуация улучшится, или опасаются, что вмешательство будет иметь неприятные последствия — что, если люди разозлятся или почувствуют слишком сильное давление и уйдут? Это законные опасения. Однако, по нашему опыту, самое большое сожаление лидеров, чьи проекты провалились, заключается в том, что они слишком долго ждали начала действий и не зашли достаточно далеко, когда у них был шанс.

Цены на сырьевые товары низкие и нестабильные, а проектов строится меньше. Поскольку норма прибыли невелика, то и вероятность ошибки остается. В горнодобывающем строительстве проблемы производительности всегда необходимо решать с самого начала потому что рано или поздно они начнут преследовать владельцев, если они этого не сделают.

Опираясь на описанный опыт реализации мегапроектов в горнодобывающей промышленности по всему миру, мы представляем шесть способов поддерживать новые проекты на правильном пути и быстро и эффективно вмешиваться, когда они проявляют признаки движения на юг.

Когда проект терпит неудачу, многие организации пытаются его исправить, привлекая отдельных экспертов, а не сплоченную команду. Этот подход редко работает эффективно. Они могут быть опытными лидерами, но слишком часто сумма их опыта оказывается меньше, чем их индивидуальные навыки. В лучшем случае им сложно интегрировать свое мышление и определить приоритеты. В худшем случае они разрабатывают безрезультатные планы путем консенсуса после длительных дебатов.

Стоит помнить, что многие проекты, терпящие бедствие, достигли этой точки из-за недостатков культуры, управления и инфраструктуры принятия решений компаний, которые их запустили. Отдельные эксперты не могут решить эти проблемы: они работают изолированно, когда действительно необходимо общее изменение направления. Эффективная команда по капитальному ремонту должна использовать коллективный, интегрированный интеллект для решения проблем производительности и сосредоточиться на выявлении конкретных способов их решения.

Как только станет ясно, что проект находится в бедственном положении, владельцы должны как можно раньше создать такую ​​команду из людей внутри и за пределами компании, которые готовы работать вместе, имеют опыт работы и взаимодополняющие навыки. Усилия, предпринимаемые в последнюю минуту, часто приводят к созданию команд, члены которых имеют разные стили управления, разные точки зрения и даже разные способы определения проблем — один эксперт может захотеть широко использовать субподрядчиков, другой — полагаться на команды компании. У каждого подхода могут быть свои преимущества, но команда должна действовать как единое целое, с единой точкой зрения и четким пониманием миссии.

Пример. Проект расширения действующего металлургического завода столкнулся с задержками и перерасходом средств. Команда проекта не смогла дать точный прогноз сроков завершения строительства, поэтому оператор не знал, когда завод, скорее всего, заработает. Компания собрала команду, состоящую из ветеранов проекта (в том числе людей, вернувшихся с пенсии) и молодых специалистов, обладающих глубокими аналитическими способностями. Все члены команды располагались в одном месте, чтобы они могли легко обмениваться информацией, устанавливались четкие цели и определялись роли. Была разработана панель управления проектом для отслеживания затрат и графиков, а также открыты регулярные каналы связи для проверки прогресса и устранения препятствий. В результате команда оказалась сплоченной и хорошо информированной, с прозрачным обзором хода реализации проекта в режиме реального времени. Поскольку он может заранее выявить потенциальные проблемы, он может определить лучший курс действий для их быстрого устранения.

Проблемные проекты по определению нуждаются в улучшении во многих отношениях. Проблемы, начиная от контрактных споров и технических проблем и заканчивая нереалистичными целями и низким моральным духом, часто имеют глубокие корни и взаимосвязаны. Чтобы диагностировать, что пошло не так, необходимо разобраться в первопричинах низкой производительности. Конечно, будут и конкретные проблемы, но важно понимать, что они часто (даже обычно) являются результатом более широких проблем. Поэтому лидерам перемен следует сконцентрироваться на общей картине. Тем не менее, слишком часто они сосредотачиваются на одной или двух областях, убеждая себя (в своего рода когнитивной предвзятости), что, если они смогут просто исправить эти вещи, весь проект изменится. Обычно этого не происходит. Системные проблемы требуют системных решений.

Один из способов составить общую картину необходимых изменений – это создать диагностическую структуру, которая отображает организацию ключевых строительных работ, а также их вспомогательные функции (например, заключение контрактов и качество) и способы их взаимодействия, чтобы люди могли визуализировать, как сопутствующие вопросы связаны между собой. Поскольку ни одна команда по капитальному ремонту не может сделать все сразу, важно определить исправления, которые принесут наибольшую выгоду в кратчайшие сроки.

Наконец, четкое понимание того, где находится проект, может подтолкнуть команду сосредоточиться на поиске решений, а не на обсуждении того, почему они необходимы. Слишком часто можно увидеть, как команды спорят по поводу заказов на внесение изменений в контракт или просто жалуются на качество, не давая количественной оценки или квалификации потенциальных исправлений. Для такого рода критики может быть место, но она должна происходить в контексте поиска решений.

Пример. Финансовый директор открытого медного рудника опасался, что проект дает сбои, но его директор отрицал это. Внешняя группа подробно описала трудности, а затем подсчитала количество перерасхода средств и задержек, чтобы показать весь масштаб проблем. В то же время команда разработала более широкую картину того, как связаны между собой эти отдельные проблемы и где производительность недостаточна. Затем были определены возможные решения. Оценив этот вклад, компания решила заняться конкретными проблемами, связанными с производительностью, а не капитальным ремонтом. Приоритетной задачей было как можно скорее ввести завод в эксплуатацию. Хотя такой подход действительно оставлял возможности, компания действовала осознанно, предпочитая добиваться быстрых побед и учиться на будущее.

Повышение производительности — одна из лучших возможностей улучшить результаты проекта и взять под контроль растущие расходы. Производительность имеет тенденцию снижаться, когда проблемы накапливаются и работа становится более сложной. По мере приближения завершения проекта задачи переполняются, и несколько специалистов пытаются работать в одних и тех же местах. Чтобы преодолеть эти проблемы, руководители проектов должны учитывать такие факторы, как модели работы, рабочие процессы, а также наличие и навыки персонала. Кроме того, многие сложные проекты расположены в отдаленных местах, поэтому каждый доступный рабочий час необходимо использовать с пользой.

В идеале строительные проекты должны напоминать хорошо управляемые производственные предприятия: одна сделка должна завершить работу до того, как за ней последует следующая, без простоев. Чтобы это произошло, необходимо объединить множество различных групп для решения проблем планирования рабочего процесса, определения последовательности задач, облегчения доступа материалов и людей к объектам, а также координации между дисциплинами. Лишь немногие проекты соответствуют этому стандарту.

Успешное планирование рабочего процесса зависит от предсказуемых графиков — как ежедневных, так и еженедельных — и сотрудничества. Совместное решение проблем среди специалистов, а также между подрядчиками и субподрядчиками имеет важное значение для уменьшения изменчивости.

Пример. Проект по угольной шахте значительно отставал от графика, и компания решила, что ей придется нанять еще 1000 человек, чтобы наверстать упущенное. Анализ полевых работ показал, что строительные бригады выполнили лишь половину запланированных работ. В компании поняли, что наем большего количества людей может привести к увеличению затрат, не решая при этом основную проблему производительности. Во-первых, компания пересмотрела свои операции по планированию, чтобы убедиться, что все идет правильным путем для завершения проекта. Затем были установлены механизмы, гарантирующие выполнение плана экипажами. Благодаря повышению производительности труда компании не пришлось нанимать столько новых работников. Это не только сэкономило деньги, но и улучшило результат.

Чтобы эффективно управлять крупным проектом, менеджеры должны знать, что происходит на всех этапах и объемах работы, поэтому полная, постоянно обновляемая информация должна доставляться всем, кто в ней нуждается. Одна из самых больших проблем сегодняшних горнодобывающих предприятий заключается в том, что, несмотря на технологические достижения, критически важные данные (такие как показатели затрат и графиков) находятся в отдельных системах, которые не обмениваются данными. Комплексная информационная панель, которая объединяет и анализирует данные может предоставить управленческой команде необходимую информацию, когда она им нужна.

Подумайте о такой информационной панели как о диспетчерской вышке, которая отправляет важные данные как руководству, так и командам на местах. Он может быть расположен рядом с рабочей площадкой и содержать актуальные показатели прогресса, графики и чертежи, к которым могут обращаться строительные бригады. Быстрый доступ к информации о ходе проекта и рисках на самом деле помогает различным участникам улучшить процесс принятия решений, что является важным шагом на пути к улучшению результатов.

Вот еще одна информационная проблема: когда проекты отстают от графика, ежедневные стартовые встречи часто оказываются в числе первых вещей, которые следует сократить или исключить. Это ошибка; такие встречи имеют решающее значение для обеспечения того, чтобы специалисты, менеджер проекта и суперинтенданты рассмотрели то, что произошло вчера и что запланировано на сегодня, а также решили любые проблемы. Еженедельные беседы должны обсуждать то, что уже достигнуто и какие проблемы остаются. Регулярные, но менее частые встречи должны обсуждать вопрос о том, как долгосрочные планы на следующие несколько месяцев вписываются в работу.

Такая информационная инфраструктура может помочь менеджерам принимать более эффективные повседневные решения, адаптироваться к изменениям и трудностям и максимально эффективно использовать часы работы на всех этапах работы.

Горнодобывающие компании часто придают слишком большое значение соблюдению сроков строительства и недооценивают усилия, необходимые для ввода в эксплуатацию завода. Это знакомое напряжение. Те, кто строит проект, делают упор на завершение работы и переход к следующему заданию. Те, кто реально будет эксплуатировать объект, не знают подробностей строительства и, возможно, того, как проект разрабатывался или принимались решения на этом пути. Это случай передачи ключей без инструкции по эксплуатации. На этом этапе многие многообещающие проекты превращаются в катастрофу.

Планирование успешных переходов должно начинаться в начале проекта и оставаться частью рабочего процесса на протяжении всего его существования, чтобы оперативная группа знакомилась с объектами по мере их строительства. Для безопасной доставки систем и подсистем через линию завершения требуется тесное взаимодействие между руководителями строительства и ввода в эксплуатацию. Подрядчикам необходимо сообщать о своем прогрессе, а операторам необходимо работать с ними над внедрением структурированной системы тестирования каждого элемента проекта. Хотя большинство команд теоретически согласны с этим подходом, они часто терпят неудачу в реализации. Руководство должно на раннем этапе создать организацию по вводу в эксплуатацию, чтобы помочь спланировать завершение проекта. Без тщательного планирования с самого начала у участников будут разные финишные линии, а это дорого обходится.

Пример. Владельцы нового медного рудника начали строительство объектов, не посоветовавшись с командой по вводу в эксплуатацию. Когда компания, наконец, подключилась к делу, она обнаружила, что последовательность строительства не связана с пуско-наладочными работами. Существовал реальный риск того, что дорогостоящее оборудование будет установлено без возможности его запуска и нечего будет делать. Кроме того, критические испытания были пропущены, и у организации не было подходящих людей для начала операций. В результате запуск был по частям. Шахта открылась вовремя, но завод вышел на полную производственную мощность лишь после запланированной даты запуска.

Проекты не останавливаются, когда у них проблемы. Часто они уже находятся на этапе реализации, когда возникают проблемы: материалы уже на месте, лагеря построены, оборудование мобилизовано, бригады работают. Поэтому, когда владелец проекта должен вмешаться, чтобы изменить проект, он должен признать, что подрядчики и менеджеры, работающие вопреки давно устоявшимся планам выполнения, вероятно, уже вложили средства в прошлые решения и методы.

Это придает крупномасштабным проектам определенную степень инерции («мы не хотим меняться») и импульса («мы заняты»), что может замедлить прогресс. План улучшений должен включать в себя масштабную программу управления изменениями, а руководители мероприятий должны обладать навыками проведения культурных изменений в проектных командах. Четкие, амбициозные и достижимые цели, исходящие сверху, должны определять, чего приведет трансформация и почему она того стоит. В идеале один или два предмета можно отправить относительно легко, поскольку такие быстрые победы повышают боевой дух и уверенность. Если необходимо зарезать несколько священных коров, в этом нет ничего плохого: отрасль, которая реализует более 80 процентов своих проектов с опозданием и сверх бюджета, могла бы использовать свежее мышление. Более важный момент заключается в том, что формулирование видения имеет важное значение, если сотрудники хотят верить в достижение поставленных целей и чувствовать личную ответственность за них.

Пример. На этапе технико-экономического обоснования проект подземной добычи никеля казался нерентабельным. У проектной команды было несколько идей о том, что делать, но они не знали, как определить лучшие варианты или включить их в план проектирования и реализации. Некоторые многообещающие идеи были буквально набросаны на бумаге и спрятаны в ящике инженера. Все изменилось, когда спонсор проекта поставил цель. Эта цель, выраженная как внутренняя норма доходности, активизировала команду, которая не только нашла идеи, которые до сих пор игнорировались, но и выдвинула новые. Когда они были включены в экономическое обоснование проекта, они показали, что норма прибыли может удвоиться.

В эпоху высоких затрат и низких и нестабильных цен на сырье остро стоит потребность в качественном управлении проектами, однако многие крупные горнодобывающие проекты по-прежнему страдают от плохого исполнения. Вдумчивые вмешательства, подобные описанным здесь, могут фундаментально изменить их направление – к лучшему.