Тренды в управлении ЕРС проектами.
Противодействовать тренду: вмешательство в проект и рентабельность.
Было проведено множество исследований, опросов и статей, в которых указывается, что большой процент мегастроительных проектов «проваливается», задерживается, выходит за рамки бюджета или отстает от графика.
Часто существует несколько причин, которые способствуют провалу проекта. Однако в отсутствие машины времени, позволяющей вернуться назад и устранить предвзятость оптимизма на этапе преследования, учесть дополнительные риски и исправить любые отклонения от предполагаемой цены предложения, подрядчикам нужны схемы и стратегии для решения проблемных проектов, чтобы они могли выжить и бороться, день за днем.
Перерасход средств на проекты «под ключ» с единовременной оплатой (LSTK) продолжает бросать вызов подрядчикам по проектированию, закупкам и строительству (EPC). Неоднократные разочарования акционеров квартальными результатами по необходимости приводят к улучшению как процессов торгов, так и реализации проектов. Подобные тенденции в сегменте разведки и добычи нефти и газа побудили американские компании по разведке и добыче использовать меры по повышению эффективности капитала как средство выживания.
Сейчас мы наблюдаем такие усилия в компаниях EPC, которые одновременно принимают стратегии улучшения, направленные на балансирование прибыльного роста, улучшенное управление контрактными рисками, обеспечиваемое цифровыми инициативами, и меры жесткой экономии.
Селективность: корректировка проектных предложений для снижения риска.
Балансирование рисков между заказчиком и EPC-подрядчиком является одним из основных рычагов, влияющих на конкурентоспособные цены предложения. Когда условия контракта не позволяют устранить неопределенность в продолжительности и стоимости, возникает фундаментальный дисбаланс рисков, создаваемый соглашениями с фиксированной ценой. Каждый дополнительный уровень неопределенности, возложенный на подрядчика, должен иметь и имеет свою цену. Наиболее остро это ощущается на проектах LSTK. Однако выявление и количественная оценка рисков становится все труднее на ранних стадиях разработки недавних проектов по нескольким ключевым причинам:
Размер и сложность некоторых объектов продолжают расти, а новые участники и альянсы совместных предприятий конкурируют за присутствие на новых рынках.
Как только наступит деградация производительности труда, ее будет очень трудно исправить как из-за количества, так и из-за географической концентрации этих проектов, что приведет к усилению конкуренции за квалифицированную рабочую силу.
Консолидация отрасли привела к ограничению числа конкурентов EPC, обладающих возможностями, опытом или склонностью к риску для реализации сложных проектов LSTK.
Хотя крупные EPC-фирмы по-прежнему берутся за проекты «под ключ» с единовременной оплатой, их продавцы и поставщики не всегда придерживаются одной и той же последовательной контрактной стратегии и стратегии ценообразования и часто получают выгоду от убытков, понесенных основным / ведущим EPC-подрядчиком.
Некоторые EPC-подрядчики, которые на собственном опыте испытали эти рыночные тенденции, внедряют расширенные процессы поиска и утверждения заявок, в которых упор делается на избирательность проектов, а не на отставание и рост доходов, а в некоторых случаях вообще избегая контрактов с фиксированной ценой.
Кроме того, публично торгуемые EPC-компании и частные EPC-компании имеют очень разные модели управления и пороги риска для выбора предложений, дискреционных расходов и вступления в партнерские отношения с совместными предприятиями, каждое из которых необходимо перестроить для обеспечения подотчетности, прозрачности и дисциплины, начиная с Высшее руководство для директоров проектов.
Формирование культуры прозрачности и сотрудничества
Если начинать с заключения контракта «под ключ» с единовременной оплатой, это обычно приводит к «закрытой книге» торгов и отношениям на расстоянии вытянутой руки между EPC-фирмой и заказчиком. Во многих случаях такой подход оказался контрпродуктивным.
Вместо этого ранние партнерские отношения между конечными клиентами или владельцами активов и EPC-подрядчиками во время разработки проекта часто улучшают процесс определения цен, повышают прозрачность и позволяют обеим сторонам разделить риски и возможности.
Этот подход особенно эффективен, когда проекты начинаются с неизвестного, и клиенты отдают приоритет скорости ввода своего объекта в эксплуатацию и вывода продукта на рынок.
EPC-фирмы также могут улучшить распределение рисков, сотрудничая с коллегами, имеющими взаимодополняющие возможности и отношения с клиентами. Кроме того, работа с коллегами над проектом «под ключ» с единовременной оплатой должна способствовать обмену уроками, извлеченными из совместных прошлых проектов друг друга, внедрению передовых отраслевых практик, а также помощи в повышении квалификации рабочей силы. Некоторые ловушки, которых следует избегать:
Дублирование ролей или уровней надзора
Резервные системы и приложения
Гонка к посредственности, когда менее строгие процессы и требования к навыкам каждой фирмы становятся нормой для проекта.
Отсутствие согласованности в отношении финансовых показателей между материнской компанией и дочерним уровнем, когда партнерства заключают контракты со своими составными подразделениями на материалы или услуги.
Установление общих целей и межфункциональных ключевых показателей эффективности со стимулами может улучшить мониторинг эффективности в рамках таких партнерств.
Решение вопросов сдачи проекта
Улучшение способности точно профилировать рискованный проект до проведения торгов может помочь избежать убыточного роста. Реализация этих рискованных проектов на коммерческих условиях с поправкой на риск может привести к созданию более здорового портфеля проектов, способствующего росту прибыльности, даже если устаревшие проекты с фиксированной ценой продолжают снижать прибыль в течение многих лет. Когда проект уже прошел этап проектирования и уже вступил в фазу строительства с заключенными контрактами с производителями оборудования, субподрядчиками и поставщиками материалов, возможностей для оптимизации затрат становится меньше (из-за снижения адресных затрат, на которые можно повлиять). Целью инициатив по повышению прибыльности или методов повышения стоимости этих проектов является поддержание или улучшение прогнозов и предотвращение дальнейшего ухудшения производительности. Мы обнаружили, что эти EPC, которые прилагают необходимые усилия для предотвращения дальнейшего снижения рентабельности, могут быстрее усвоить уроки и помочь получить преимущества в производительности по сравнению со своими коллегами.
Так как же EPC удается перевернуть устаревшие проекты?
Рассмотрите портфолио проектов. Целостный взгляд на эффективность портфеля основан на анализе данных и отраслевых показателях. Такая оценка начинается с выявления ранних предупреждений и внешне видимых признаков бедствия. Эти ранние предупреждения обычно начинаются с роста объемов производства, увеличения рабочего времени, роста косвенных затрат, ошибок в планировании, последовательности и логистике (опережающие индикаторы), и все это приводит к превышению затрат или графика, проблемам с качеством и безопасностью (запаздывающие индикаторы). Опережающие индикаторы и ранние предупреждения являются ключом к способности EPC обнаружить и исправить проблемный проект.
После того, как проект помечен, количественная оценка оставшейся адресуемой стоимости этих проектов поможет расставить приоритеты для тех действий, которые имеют наибольшую возможность улучшения или возврата к валовой прибыли в том виде, в каком они были запланированы.
Определите гипотезы экономии. Определение возможностей экономии или сокращения затрат на уровне проекта не может основываться только на данных, оно должно подкрепляться информацией на местах, посещениями объектов и взаимодействием с межфункциональными проектными командами. Такой уровень вовлеченности помогает инициативам сосредоточиться на повышении рентабельности и избежать широкомасштабных усилий по снижению затрат, которые могут повлиять на способность обеспечить ценность проекта. Хотя посещения объектов могут выявить уникальные проблемы каждого проекта, обычно существуют инициативы по экономии, которые могут принести пользу другим проектам в более широком портфеле – именно здесь фактически извлеченные уроки могут информировать всю организацию.
Используйте аналитику, дисциплину и строгость в оценках.
Стратегии вмешательства, используемые для обеспечения возможностей экономии или предотвращения затрат, наиболее эффективно определяются путем обеспечения прозрачности коренных причин и исторических результатов. К частым причинам перерасхода средств относятся: ошибки оценки (отсутствие точных исторических ориентиров); чрезмерно агрессивное планирование; внеочередные действия; упущение ожидаемой экономии объема закупок и скидок; реактивное управление рисками; управление изменениями среди клиентов и поставщиков; отсутствие стандартизации; отсутствие показателей успеха; и плохое планирование спроса на оборудование, материалы и ресурсы. Определение стратегий снижения и предотвращения затрат, а также выявление новых возможностей для предотвращения затрат при одновременном устранении исторических коренных причин требует наличия межфункциональной команды специалистов, которые понимают проект, технологию, культуру компании, стратегии реализации проекта и которые имеют опыт история достижения результатов в аналогичных проектах.
Хотя это и сложно, но вполне возможно вернуть проект в нужное русло, как только он застрянет в канаве, в зависимости от того, насколько глубоки перерасходы средств и насколько далека точка перегиба проекта от своевременного возврата к безубыточности или прибыли.
Было проведено множество исследований, опросов и статей, в которых указывается, что большой процент мегастроительных проектов «проваливается», задерживается, выходит за рамки бюджета или отстает от графика.
Часто существует несколько причин, которые способствуют провалу проекта. Однако в отсутствие машины времени, позволяющей вернуться назад и устранить предвзятость оптимизма на этапе преследования, учесть дополнительные риски и исправить любые отклонения от предполагаемой цены предложения, подрядчикам нужны схемы и стратегии для решения проблемных проектов, чтобы они могли выжить и бороться, день за днем.
Перерасход средств на проекты «под ключ» с единовременной оплатой (LSTK) продолжает бросать вызов подрядчикам по проектированию, закупкам и строительству (EPC). Неоднократные разочарования акционеров квартальными результатами по необходимости приводят к улучшению как процессов торгов, так и реализации проектов. Подобные тенденции в сегменте разведки и добычи нефти и газа побудили американские компании по разведке и добыче использовать меры по повышению эффективности капитала как средство выживания.
Сейчас мы наблюдаем такие усилия в компаниях EPC, которые одновременно принимают стратегии улучшения, направленные на балансирование прибыльного роста, улучшенное управление контрактными рисками, обеспечиваемое цифровыми инициативами, и меры жесткой экономии.
Селективность: корректировка проектных предложений для снижения риска.
Балансирование рисков между заказчиком и EPC-подрядчиком является одним из основных рычагов, влияющих на конкурентоспособные цены предложения. Когда условия контракта не позволяют устранить неопределенность в продолжительности и стоимости, возникает фундаментальный дисбаланс рисков, создаваемый соглашениями с фиксированной ценой. Каждый дополнительный уровень неопределенности, возложенный на подрядчика, должен иметь и имеет свою цену. Наиболее остро это ощущается на проектах LSTK. Однако выявление и количественная оценка рисков становится все труднее на ранних стадиях разработки недавних проектов по нескольким ключевым причинам:
Размер и сложность некоторых объектов продолжают расти, а новые участники и альянсы совместных предприятий конкурируют за присутствие на новых рынках.
Как только наступит деградация производительности труда, ее будет очень трудно исправить как из-за количества, так и из-за географической концентрации этих проектов, что приведет к усилению конкуренции за квалифицированную рабочую силу.
Консолидация отрасли привела к ограничению числа конкурентов EPC, обладающих возможностями, опытом или склонностью к риску для реализации сложных проектов LSTK.
Хотя крупные EPC-фирмы по-прежнему берутся за проекты «под ключ» с единовременной оплатой, их продавцы и поставщики не всегда придерживаются одной и той же последовательной контрактной стратегии и стратегии ценообразования и часто получают выгоду от убытков, понесенных основным / ведущим EPC-подрядчиком.
Некоторые EPC-подрядчики, которые на собственном опыте испытали эти рыночные тенденции, внедряют расширенные процессы поиска и утверждения заявок, в которых упор делается на избирательность проектов, а не на отставание и рост доходов, а в некоторых случаях вообще избегая контрактов с фиксированной ценой.
Кроме того, публично торгуемые EPC-компании и частные EPC-компании имеют очень разные модели управления и пороги риска для выбора предложений, дискреционных расходов и вступления в партнерские отношения с совместными предприятиями, каждое из которых необходимо перестроить для обеспечения подотчетности, прозрачности и дисциплины, начиная с Высшее руководство для директоров проектов.
Формирование культуры прозрачности и сотрудничества
Если начинать с заключения контракта «под ключ» с единовременной оплатой, это обычно приводит к «закрытой книге» торгов и отношениям на расстоянии вытянутой руки между EPC-фирмой и заказчиком. Во многих случаях такой подход оказался контрпродуктивным.
Вместо этого ранние партнерские отношения между конечными клиентами или владельцами активов и EPC-подрядчиками во время разработки проекта часто улучшают процесс определения цен, повышают прозрачность и позволяют обеим сторонам разделить риски и возможности.
Этот подход особенно эффективен, когда проекты начинаются с неизвестного, и клиенты отдают приоритет скорости ввода своего объекта в эксплуатацию и вывода продукта на рынок.
EPC-фирмы также могут улучшить распределение рисков, сотрудничая с коллегами, имеющими взаимодополняющие возможности и отношения с клиентами. Кроме того, работа с коллегами над проектом «под ключ» с единовременной оплатой должна способствовать обмену уроками, извлеченными из совместных прошлых проектов друг друга, внедрению передовых отраслевых практик, а также помощи в повышении квалификации рабочей силы. Некоторые ловушки, которых следует избегать:
Дублирование ролей или уровней надзора
Резервные системы и приложения
Гонка к посредственности, когда менее строгие процессы и требования к навыкам каждой фирмы становятся нормой для проекта.
Отсутствие согласованности в отношении финансовых показателей между материнской компанией и дочерним уровнем, когда партнерства заключают контракты со своими составными подразделениями на материалы или услуги.
Установление общих целей и межфункциональных ключевых показателей эффективности со стимулами может улучшить мониторинг эффективности в рамках таких партнерств.
Решение вопросов сдачи проекта
Улучшение способности точно профилировать рискованный проект до проведения торгов может помочь избежать убыточного роста. Реализация этих рискованных проектов на коммерческих условиях с поправкой на риск может привести к созданию более здорового портфеля проектов, способствующего росту прибыльности, даже если устаревшие проекты с фиксированной ценой продолжают снижать прибыль в течение многих лет. Когда проект уже прошел этап проектирования и уже вступил в фазу строительства с заключенными контрактами с производителями оборудования, субподрядчиками и поставщиками материалов, возможностей для оптимизации затрат становится меньше (из-за снижения адресных затрат, на которые можно повлиять). Целью инициатив по повышению прибыльности или методов повышения стоимости этих проектов является поддержание или улучшение прогнозов и предотвращение дальнейшего ухудшения производительности. Мы обнаружили, что эти EPC, которые прилагают необходимые усилия для предотвращения дальнейшего снижения рентабельности, могут быстрее усвоить уроки и помочь получить преимущества в производительности по сравнению со своими коллегами.
Так как же EPC удается перевернуть устаревшие проекты?
Рассмотрите портфолио проектов. Целостный взгляд на эффективность портфеля основан на анализе данных и отраслевых показателях. Такая оценка начинается с выявления ранних предупреждений и внешне видимых признаков бедствия. Эти ранние предупреждения обычно начинаются с роста объемов производства, увеличения рабочего времени, роста косвенных затрат, ошибок в планировании, последовательности и логистике (опережающие индикаторы), и все это приводит к превышению затрат или графика, проблемам с качеством и безопасностью (запаздывающие индикаторы). Опережающие индикаторы и ранние предупреждения являются ключом к способности EPC обнаружить и исправить проблемный проект.
После того, как проект помечен, количественная оценка оставшейся адресуемой стоимости этих проектов поможет расставить приоритеты для тех действий, которые имеют наибольшую возможность улучшения или возврата к валовой прибыли в том виде, в каком они были запланированы.
Определите гипотезы экономии. Определение возможностей экономии или сокращения затрат на уровне проекта не может основываться только на данных, оно должно подкрепляться информацией на местах, посещениями объектов и взаимодействием с межфункциональными проектными командами. Такой уровень вовлеченности помогает инициативам сосредоточиться на повышении рентабельности и избежать широкомасштабных усилий по снижению затрат, которые могут повлиять на способность обеспечить ценность проекта. Хотя посещения объектов могут выявить уникальные проблемы каждого проекта, обычно существуют инициативы по экономии, которые могут принести пользу другим проектам в более широком портфеле – именно здесь фактически извлеченные уроки могут информировать всю организацию.
Используйте аналитику, дисциплину и строгость в оценках.
Стратегии вмешательства, используемые для обеспечения возможностей экономии или предотвращения затрат, наиболее эффективно определяются путем обеспечения прозрачности коренных причин и исторических результатов. К частым причинам перерасхода средств относятся: ошибки оценки (отсутствие точных исторических ориентиров); чрезмерно агрессивное планирование; внеочередные действия; упущение ожидаемой экономии объема закупок и скидок; реактивное управление рисками; управление изменениями среди клиентов и поставщиков; отсутствие стандартизации; отсутствие показателей успеха; и плохое планирование спроса на оборудование, материалы и ресурсы. Определение стратегий снижения и предотвращения затрат, а также выявление новых возможностей для предотвращения затрат при одновременном устранении исторических коренных причин требует наличия межфункциональной команды специалистов, которые понимают проект, технологию, культуру компании, стратегии реализации проекта и которые имеют опыт история достижения результатов в аналогичных проектах.
Хотя это и сложно, но вполне возможно вернуть проект в нужное русло, как только он застрянет в канаве, в зависимости от того, насколько глубоки перерасходы средств и насколько далека точка перегиба проекта от своевременного возврата к безубыточности или прибыли.
